*Esta es una traducción del magnífico artículo Being ‘Too Busy’ Means Your Personal Strategy Sucks de Roger Martin, disponible en este link.
La gente me cuenta que está ocupada como si fuera una medalla de honor. Yo lo entiendo como una señal de que tienen una débil estrategia personal de Jugar para ganar.
Ocupadez en la economía del conocimiento
La unidad esencial de producción en la economía del conocimiento es la humana, y esa unidad tiene un par de elementos complicados. Lo primero es que su capacidad es limitada. Tiene tan solo un puñado de horas al día para producir. A diferencia de una fábrica o una mina o una granja que pueden expandirse, la capacidad humana es fija. Lo segundo es que cada unidad de producción es única, y por ende no del todo fungible. Cuando usted expande una fábrica, puede agregar otra línea de producción que es idéntica a otras líneas de la fábrica y en consecuencia puede incrementar capacidad de una manera homogénea y sin fricción. No es imposible hacerlo en la economía del conocimiento. Las organizaciones expanden su capacidad al agregar una unidad adicional de producción —otra persona— pero, por más que la organización quiera, la adición no es homogénea ni exenta de fricción. Como mínimo, tanto la persona original como la nueva persona tienen que dedicarle mucho tiempo a reunirse entre sí para coordinar sus actividades.
El reto organizacional se intensifica a medida que la no fungibilidad de la unidad de producción aumenta. Si la unidad de producción es Julia Roberts, Warren Buffet, Taylor Swift, o Patrick Mahomes, no hay otra unidad de producción que les llegue a los tobillos. La organización en cuestión tiene exactamente una unidad de producción y no obtendrá otra en el futuro próximo.
Entonces, cuando la unidad de producción es un talento excepcional —como un CEO, un director de R&D, un guru de branding— el individuo puede convertirse en el cuello de botella de toda una organización. Por ese motivo, es muy importante tener una estrategia personal en la economía del conocimiento.
Una estrategia personal de dónde-jugar/cómo-ganar
La variable clave dónde-jugar (DJ) en la estrategia personal es el tiempo, que es un recurso totalmente fijo, y cuyo uso es la elección más importante de la estrategia individual. Una buena elección estratégica de DJ tiene una poderosa cómo-ganar (CG) asociada. En términos sencillos, si usted tiene una manera de invertir una determinada hora de su tiempo para crear cantidades de valor para su organización, entonces su CG está apropiadamente acoplada con su DJ. La teoría de CG tiene que estar respaldada por capacidades-esenciales (CE) distintivas que, a su vez, están construidas y mantenidas por sistemas habilitadores de administración (SHA).
Así, para tener una estrategia personal efectiva, usted necesita ser intencional y elegir desplegar sus limitadas horas disponibles en tareas que le permitan, gracias a su set particular de capacidades, generar una victoria al crear valor desproporcionado para su organización. Como esto no sucede automáticamente, usted necesita un sistema de administración personal para hacerlo de una manera consistente: en este frente, la vigilancia eterna es el precio de la efectividad.
Caso de estudio: Decano en Rotman
En 1998 me designaron decano en la escuela de administración de Rotman en la Universidad de Toronto, era mi primer trabajo en la academia. Durante el proceso de contratación, me intrigó entender qué hace un decano. Un componente importante era la planeación financiera, presupuestos, auditorias, y control. Otro tenía que ver con lo relacionado con la contratación de la facultad, una danza compleja e intensiva en tiempo. Y tenía claramente un elemento grande de recaudación de fondos. De hecho, en ese frente el comité de selección quería que yo me comprometiera a dedicar tiempo a recaudar fondos pues al parecer muchos decanos intentaban hacerse los locos en ese aspecto.
Intrigado, hice un estudio rápido de cómo invertía mi predecesor su tiempo. La data no era perfecta, pero arrojó que él gastaba alrededor de un día a la semana en administración financiera, otro en contratación de facultad, y otro en recaudación de fondos. Los dos días restantes los invertía en tareas varias.
Bastante rápido, me convencí de que para Rotman en ese momento había cosas más importantes que yo tenía que lograr y que algunas tareas debían hacerse de una manera diferente. Éramos una escuela rezagada en la época. En la prensa se referían a nosotros como la «Facultad de desadministración”. Necesitaba motivar a los profesores y darles algo en qué creer. Tenía que arreglar la economía de la escuela de manera que pudiéramos contratar un pelotón de profesores de talla mundial. Debía construir la reputación de Rotman como líderes en propiedad intelectual, especialmente en las áreas de Pensamiento Integrativo y Diseño de Negocios. Tenía que establecer una cultura de servicio al estudiante, y, en particular, una cultura en la que los profesores valoraran enseñar junto con investigar. Y necesitaba recaudar fondos de una manera más efectiva.
Mi problema fundamental de estrategia personal era que no podía hacer todas esas cosas mientras invertía mi tiempo de la misma manera como lo hacía el anterior decano. Así, me embarque en un proyecto para eliminar 100 días de status quo de mi calendario anual y reemplazarlo por 100 días de actividades de alto valor para las cuales tenía las capacidades esenciales (CE) para brillar.
Puse en la mira los tradicionales 50 días al año de hacer administración financiera. Heredé una tremenda asistente administrativa, Mary Ellen Yeomans, brillante, y dramáticamente subpotenciada en su rol. Le dije que mi objetivo era reducir mis días anuales dedicados a finanzas a tan solo 5 días al año. Se sorprendió y se resintió un poco, pues creyó que le estaba diciendo que esto era un asunto de baja prioridad para mí. Le explique que pensaba que ella era tan talentosa y conocedora en finanzas universitarias y en las de la Universidad de Toronto en particular (porque había trabajado en la administración central antes de pasar a Rotman), que ella estaba mejor equipada que yo. Yo tenía cosas específicas en mente para finanzas, incluyendo un modelo de financiación fundamentalmente diferente para la facultad, de manera que este era un asunto vital. Pero sus CE eran tan buenas o mejores que las mías y mis horas se necesitaban en otro lugar. Hice con ella una suerte de transferencia telepática mental, lo que supuso una sobreinversión de tiempo por seis meses. Pero por los siguientes 14.5 años como decano, nunca excedí mi objetivo de 5 días al año.
Hice lo mismo con el decano académico, Peter Pauly, a quien también heredé. Un académico estelar con un gran ojo para talento joven, él tenía mejores capacidades que yo para contratar. Cambiamos la estrategia de contratación dramáticamente y trabaje para lograr otra transferencia telepática mental con él para garantizar que nos dirigiéramos hacia la nueva dirección. Y logre reducir esta actividad al nivel de menos de 5 días al año.
Lo divertido de ambos casos es que adquirir una responsabilidad superior a la de sus pares en la Universidad de Toronto les dio una gran satisfacción laboral y me permitió pagarles mucho más que bajo el régimen anterior.
Supe que tenía que dedicar tiempo a recaudar fondos, pero que requeríamos una elección fundamental diferente de DJ/CG. La tradicional en esa área era hacer una lista de egresados ricos y dedicar mucho tiempo a reunirse con ellos para pedirles donaciones. Yo había conocido mucha gente rica en mi vida y no me pareció que esa fuera una manera efectiva de levantar fondos, especialmente para una escuela cuya reputación estaba por el piso y que había hecho un trabajo muy malo de mantener el contacto con sus egresados. Estaba convencido de que teníamos que trabajar en nuestro valor propio y en involucrar gente con recursos (fueran egresados o no) en la escuela en maneras que disfrutaran y valoraran, y que, en su debido momento, ellos querrían ayudarnos. Como resultado, conseguimos nuestras primeras donaciones no solicitadas de 7 y 8 cifras, en más de 150 años de historia de la Universidad de Toronto. Levantamos un cuarto de billón de dólares durante mis 15 años como decano. Aunque es el equivalente a la caja menor de mi alma mater, Harvard, en Canada nos puso como líder entre nuestros pares.
Los espectadores frecuentemente me preguntaban cuánto tiempo le dedicaba a la recaudación. Les respondía que tenía dos respuestas igualmente honestas. Una era que el 100% pues trabajaba el 100% de mi tiempo en hacer de la escuela una digna de donaciones. La otra era 5% porque solo dedicaba un par de horas a la semana a reunirme con gente rica a pedirles dinero.
Con el tiempo que liberé de las actividades que otros podían hacer mejor que yo y/o las actividades que desde un principio no debería estar haciendo, pude escribir ocho libros mientras fui decano, incluyendo libros importantes para la escuela referentes al Pensamiento Integrativo y Diseño de Negocios, más cientos de artículos, ayudando a elevar el perfil de propiedad intelectual de la escuela mientras construíamos el complemento de la facultad. Enseñé no menos de dos cursos al año —y un récord de siete cursos— a pesar de que los decanos tienen una «carga educativa» de cero, pues quería liderar a otros profesores con el ejemplo. No podían alegar que su otro trabajo los tenía demasiado ocupados como para enseñar cuando la persona con la carga más pesada de trabajo no educativo en la escuela enseñaba incluso cuando no tenía obligación de hacerlo.
Para motivar a cada profesor y darle una mejor ventana de las maneras como podrían contribuir al éxito de la escuela, me reuní una vez al año con cada uno. Empezamos mi decanatura con 36 profesores de tiempo completo y la gente no podía creer que yo fuera a destinar dos semanas de mi año a esta actividad. Para el final de mi tiempo como decano, eran 120 profesores de tiempo completo y otros 50 de cátedra (que también clamaban por ser atendidos) y me tomaba ocho semanas del año. Pero sentí que en todo caso era uno de los usos más valiosos de mi tiempo como decano.
Una parte enorme del revolcón de la escuela de Rotman fue una ecuación superior de DJ/CG del tiempo del decano. Utilizó una distintiva CE, incluyendo capacidades de creación de propiedad intelectual, una manera diferente de interactuar con donantes, y experiencia manejando caballos de carrera que tuve en la compañía Monitor. Necesitaba crear SHA para garantizar que esas capacidades distintivas se desplegaran apropiadamente, lo cual fue cocreado y gestionado por mi extraordinaria jefe de gabinete, Suzanne Spragge.
Hallazgos para practitioners
Suelo trabajar con clientes CEO para intentar extraer un trozo de tiempo fuera de su calendario. Usualmente el objetivo es 12 o 24 días: uno o dos días al mes. Siempre podemos encontrar días y replantearlos para actividades más valiosas. Típicamente requiere ayuda de parte del jefe de gabinete del CEO o de un asistente ejecutivo para instalar SHA que eviten retrocesos.
Pero esto lo puede hacer usted mismo. «Simplemente estoy demasiado ocupado» es un sentimiento profundamente desagradable. Pero también es excesivamente improductivo. Es malo para usted y para los que lo rodean.
Recuerde que estrategia es lo que hace, no lo que dice. Entonces, incluso si no se considera como una persona con una estrategia personal de Jugar para ganar, dé un paso atrás y haga ingeniería inversa de en qué está realmente fundamentado lo que usted actualmente está haciendo. Use su calendario para descifrar su verdadero DJ.
Luego determine un nivel de trabajo en el que no se sienta «demasiado ocupado» y redirija su tiempo basado en un DJ que le permita alcanzar un CG basado en su set único de CE. Finalmente, establezca un SHA que le ayude a construir y mantener unas CE necesarias para el CG en el DJ que ha elegido. Así es como va a lograr una aspiración de victoria en vez de irse a la cama frustrado, sintiendo que «simplemente está demasiado ocupado».
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